- Zpět na blog -

Pojem synergie je dnes snad každému známý. Kdo by si ve firmě nepřál, užívat si výhod synergie? Když jde o týmovou spolupráci, synergie dosáhnete díky interakci lidí ve formě porovnávání názorů, společného přemýšlení nebo konstruktivních sporů. Tím může vzniknout něco naprosto nového a cenného, čeho by člověk sám nebo při pouhé práci ve skupině nedosáhl. Díky synergii můžete ve firmě dosahovat lepších výsledků i s malým počtem lidí nebo inovovat a tím získávat další a další náskok oproti konkurentům. Lidé, kteří synergii zažili, znají ten pocit přílivu energie a velkého zrychlení ve všem, do čeho se pustíte.

Má to ale jeden háček. Když mluvíme o synergii, automaticky očekáváme zrychlení pozitivním směrem. Stejně tak může společným působením několika lidí přijít efekt opačný, který vás stáhne ke dnu. Bohužel tento jev vídáme ve firmách asi častěji. Rozhlédněte se kolem sebe. Kde všude vidíte, že parta lidí postup vpřed zpomaluje nebo dokonce znemožní jakoukoliv práci? Opět se tento negativní jev projeví při interakci: v konfliktech, přílišném soupeření a uspokojování vlastních zájmů před zájmy celku.

Proč se o tom zde zmiňuji? Je dobré si uvědomit, jak je souzvuk lidí působících jedním směrem silný. Pokud lidé nezvolí správný směr, mohou obrovskou silou zatáhnout organizaci do hodně nepříjemné slepé uličky.

Pojmy použité v článku:

  • Práce ve skupině – dělám si nezávisle svou práci, ostatní k tomu nepotřebuji a nevnímám vyšší společný cíl. Když sečteme, co kdo z nás udělal, většinou to dá dohromady očekávaný výsledek. Ale už nic navíc. Standardem je rutinní plnění úkolů.
  • Týmová spolupráce – občas pracuji samostatně jindy řeším úkoly s druhými. Vnímám, že máme společný cíl a přispíváme k jeho dosažení. Dochází mezi námi k interakci za účelem spolupráce.
  • Synergie – společné působení více prvků, které je ve výsledku kvalitativně lepší než součet jednotlivých částí. Zažitým vysvětlením synergie je klasická nerovnice 1 + 1 > 2. Synergie existuje v jakémkoli vztahu libovolného počtu lidí. Pokud má být její působení užitečné, je třeba zvolit správný směr a o tom se příliš málo mluví. Synergie může vzniknout jen tehdy, když lidé vstupují do interakce.

Autor: Jan Korbel

- Zpět na blog -

(Tento článek nabízím jako ponaučení z naší praxe. Některé firmy se spálily a vy to nemusíte opakovat).

Do roku 2019 velké množství firem pracovalo na firemní kultuře. Řada z nich potvrzuje, že to není levná záležitost. Vždy jsme je varovali, aby jen kvůli rozvoji firemní kultury nedělaly velká gesta (přehnané navyšování mezd, pořádání drahých akcí, rozdávání benefitů,…). Spokojenost získaná těmito dary totiž nevydrží v krizi. Naopak krizi pak zhorší. Tyto „přátelské vztahy“ jsou povrchní. Jsou postaveny na jiném základu než spolupráce ve firmě vyžaduje. Chybí zde zkušenost z překonávání konfliktů a jiných překážek díky skutečné otevřenosti a vzájemnému respektu. Na společenské události si všichni zvládnou hrát na kamarády, což plno lidí mylně považuje za dobrý výsledek. Naopak ve zdravé firemní kultuře není podstatné být kamarádem ale respektovat se. Nikdo nemusí ustupovat zbytečně brzo, protože za jiný názor se netrestá. Vedoucí vás nevyhodí z kanceláře, protože jste poslem špatných zpráv. Kvůli tomu spolu ale nemusíte trávit večery a víkendy. Většina projektů na rozvoj firemní kultury tuto skutečnost neumí zohlednit jinak než teoreticky nebo formou hry v lese odtržené od reality. Proto vás zde varujeme, abyste se také nedostali do pasti, kde nyní řada firem prokazatelně je.

(Pokud jste se do problému již dostali, ozvěte se a my vás tím zkusíme provést co nejméně bolestivě, abyste nepřišli o lidi nebo o prostředky).

Co se stalo?

V době hojnosti plno odborníků nabízelo rozvoj firemní kultury. Jejich práce byla často (ne vždy) postavená na jejich osobnosti a umělém vytváření kamarádských vztahů. Když lidem uměli domluvit a firmu přesvědčili, že je do lidí potřeba hodně investovat, krátkodobě to fungovalo díky velkým částkám, které firmy do lidí a do projektů nalévaly. Lidé začali vnímat, že si jich firma váží, protože jim pořád něco dává. Tím se celá firemní kultura převážila na stranu nezdravých vztahů a lidé se na sebe začali usmívat. V roce 2020 se situace zhoršila a firmy začínají šetřit. Nyní potřebují podporu od svých lidí, kterým toho tolik daly. Místo toho se některé z nich najednou začaly potýkat s nespokojeností a neloajalitou dříve spokojených lidí. Během třetího lednového týdne jsem potkal čtyři firmy, které tento zlom zažily. Musí s tím něco dělat, ale přitom nemají rozpočet, což je těžká situace.

(Tento odstavec nezahrnuje problém pokrytectví ve vedení, kdy nejčastěji mateřská firma káže vodu a pije víno. To je jiný případ a lidé bývají právem naštvaní).

Tohle nikdo nechtěl způsobit, tak jak se to stalo?

Přátelská atmosféra založena na daru a následné vděčnosti je rychle dosažitelná. Lidé mají rádi klid a proto je tento povrchní stav zaměňován s cílem. Všechny strany se nechají ukolébat a nemají důvod dělat něco dalšího.

Kromě „vztahové firemní kultury“ existuje ještě jiný typ firemní kultury postavený na vyváženosti vztahů a výkonu. Ten bývá skutečným cílem, ale lidé ho neumím přesně pojmenovat, a proto ho většinou minou.

V době klidu se oba typy firemní kultury (vztahová i ta vyvážená) tváří dosti podobně. Bez zkušeností a přesného „měření“ jen těžko odlišíte, do kterého typu kultury jste se dostali. Takže intuitivně vedené projekty bez kvalitního zázemí a praxe vedly do vztahové firemní kultury a v těžké době se projevují stinné stránky.

Doplňuji praktické informace:

  • Vztahová firemní kultura = v pojetí Vektoring je tzv. „žlutá množina“
  • Vyvážená firemní kultura = v pojetí Vektoring je tzv. „modrá množina“
  • Pokud chcete vědět více, objednejte si publikaci o stylech chování. Nebo se nás zeptejte. Všechny styly chování jsou do detailu definované, aby umožnily přesně určit aktuální a cílový stav firemní kultury.
  • Pokud jste v této situaci, nebojte se zavolat. Minimálně vám pomůžeme minimalizovat ztráty. To už je ale na osobní rozhovor.

Autor: Jan Korbel

- Zpět na blog -

Film „Zakladatel“

Rubrika: Zdroje informací

8 ledna, 2021

Příklad McDonalds: Obdivovaný výsledek stojí na zklamání lidí

(K článku mě inspiroval příběh R. Kroce a McDonalds. Nejde o to, jestli je v příběhu pravda vše nebo jen část. Užitečné je přesné znázornění červeného stylu chování, který tak často považujeme za přínosný. Přináší totiž výsledky. Když máte štěstí a takový člověk hraje na vaší straně, můžete se cítit dobře. Já bych zde ale rád ukázal i stinnou stránku tak schopného člověka. Právě proto před červeným stylem chování varujeme. Podrobněji o stylech chování zde: Motivace a styly chování lidí)

Ray Kroc byl zhoubou rodinné firmy ale přínosem pro značku McDonalds. Byl to člověk, který uměl využít příležitost. Nevzdával se, držel se přesvědčení. Můžeme se inspirovat jeho houževnatostí a vysokým nasazením. Uměl jednat s lidmi, aby dosáhl svého. Takoví lidé bývají skutečně úspěšní – jsou oblíbení, přitažliví a mají výsledky. Dnes tento styl chování vyhrává pohovory na důležité pozice a vyhrává i ve vztazích, protože bývá pro partnera ztělesněním jistoty. Na tom není přece nic špatného. Co si ale v první chvíli neuvědomujeme? Rizika tohoto stylu. Vše pozitivní platí, dokud jsou jeho zájmy v souladu se zájmy ostatních. Navíc ještě musí platit, že „má dost pro sebe“ – dost ocenění, dost prostoru, dost zdrojů, …

Jakmile takový člověk zjistí, že ho něco začíná brzdit nebo „má málo“, probudí se v něm individualista. Svůj sobecký zájem vyhrát maskuje za boj o blaho celku a začne sprintovat k cíli, který sám považuje za správný. Někteří mohou být arogantní, jiní komunikují mile a citlivě manipulují. Výsledek je stejný. Podřídíte se a budete rukojmí, nebo se stanete protivníkem.

To vše můžete ve filmu vidět. Ray Kroc vám ukáže vše od odpudivé arogance až po drobné přehlížení lidských potřeb. Uvidíte tahouna, zachránce, milého společníka, zastrašování silou, ponižování i nenápadné překrucování fakt. Také interakce tohoto stylu s okolím je zde dobře znázorněna. Od vzájemné přitažlivosti k velkému zklamání. Od souladu výsledkově orientovaných lidí až po nutnost smířit se s prohrou nebo se stát rukojmím silné osobnosti u jinak smýšlejících lidí.

Po filmu je hezké uvědomit si souvislosti. Pro malý úsek historie by mohl být Ray Kroc hrdinou. Oslnil zakladatele firmy i své přátele. Vybudoval (finančně) „úspěšnou“ firmu. Když ale pak poznáte celý příběh, bude vaše hodnocení ovlivněno vašimi hodnotami. Někteří uvidí úspěch, jiní budou zklamaní tím, kolik lidí bylo převálcováno za účelem sebeuspokojení protagonisty.  

Za Vektoring bych chtěl jen zdůraznit, že tento styl není nejlepší pro spolupráci. Přesto je ale častý a naprosto přirozený. Najdeme ho u sebe téměř všichni alespoň v některých částech života. Není důvod se za něj stydět, ale je dobré ho začít kultivovat, jinak „rozladí“ jakoukoliv organizaci (více o rozladění najdete v našich publikacích – kontaktujte nás, abychom vás nasměrovali). To ale neznamená, že by Vektoring nebyl orientovaný na výsledky. Jen je potřeba malá změna v myšlení, která není lidem úplně přirozená. Je třeba se ji naučit. Pak by i Ray Kroc postavil úspěšnou firmu a navíc by plno lidí nemuselo trpět.

Přeju příjemné studium při sledování hezky natočeného filmu. Když si budete chtít o filmu popovídat, jsme k dispozici.

Otázky pro přemýšlivé:

Když byste vedli firmu s přesně touto historií, jak byste se nyní stavěli k hodnotám? Jak byste se s ní dokázali identifikovat? Může se dnešní firma odvolávat na své zakladatele? Je to jedna firma nebo dvě zcela jiné firmy? Připomeňte si bratry McDonaldovy a jejich trvání na hodnotách – jak oni žili hodnotami a jak hodnotami žijí velké firmy dnes? Kde je pro vás hranice mezi úspěchem a spoluprací? Měl Ray Kroc firmu takto rozvinout i za cenu negativních dopadů? Umíte si představit jiný scénář?

Další zdroje:

Autor: Jan Korbel

- Zpět na blog -

Každý sociální systém jakým je tým, firma nebo celá republika má tendenci žít vlastním životem. Vytváří si svá pravidla všude tam, kde dostane volnost. Jsou ale situace, kdy vedoucí osoba nebo menšina potřebuje systém usměrnit. Takovým zásahům říkáme intervence.

Intervenovat lze různými způsoby. Každý vedoucí volí způsob podle svého stylu vedení. Vybírají si, do čeho budou intervenovat a jak silně. Čím více moci intervence obsahuje, tím více se jí systém brání. A tak se stává, že nařízení přijímá menšina lidí, naopak rozumné výsledky partnerské diskuze přijme lidí více. Systém si tuto intervenci zpracuje mezi svými členy přesně podle pravidel, která systém ovládají.

Každý zásah do systému narušuje stabilitu. Žádný vedoucí nemůže intervenovat do všeho a celý systém v klidu přenést ze stavu A do stavu B. V běžné praxi můžeme pozorovat, že vedoucí vydá týmu nařízení a tým se s tím chvíli srovnává. Lidé se mohou rozdělit do různých skupin, porovnávat názory, do určité míry přijmout intervenci a nějak se jí přizpůsobit.

Zákeřné jsou časté intervence od autoritativních vedoucích, kteří mají dojem, že vědí, co je v systému špatně. Většinou mají jen omezený přehled o celém systému a zabývají se jen několika pro ně důležitými kritérii. Tak lze v sytému rozbít přirozenou dynamiku a snížit výkon na minimum. Zde je řada příkladů z praxe:

  • Když neplníte plán, budete reportovat každý týden. A jestli ani to nepomůže, budete mít stanovený počet schůzek na týden. Lidé začnou dělat jen to, co je aktuálně sledováno. Budou tvořit dobré reporty. V dalším kroku nebudou přemýšlet o kvalitě své práce, ale o tom, jestli telefonát mohou vykázat také jako schůzku nebo ne.
  • Ministerstvo rozbije přirozené podnikatelské prostředí dotacemi, které dostanou jen ti, jejichž práce vyhovuje kritériím vymyšleným jen s částečnou znalostí praxe. Tím se na trhu udrží dodavatelé, které by trh dávno vyloučil a komise řeší, jak poznat oprávněně a neoprávněně čerpané dotace. Řadu zřejmých podvodů nikdo nikdy nedokáže potrestat.
  • V době pandemie ministerstvo zkouší vymyslet pravidla pro rozdělení kompenzací. Částečně se to povede, ale hodně peněz rozdělí neefektivně. Některé rodiny na kompenzacích dobře vydělají a na některé se nedostane, protože na ně kritéria nemyslela. Kromě toho bude muset ministerstvo rozhodnout dosud neexistující dilemata. Komu dát kompenzaci, aby přežil? Majiteli restaurace, který podniká 5 let a stejně krachuje, protože to dělá špatně? Nebo podnikateli, který začal podnikat v době pandemie, dělá to dobře, ale podle kritérií nemůže dokázat, že bude podnikat na hlavní pracovní poměr? A co znamená přežít? Potřebuje podnikatel v době krize jezdit autem za milion nebo za třetinu? Do toho existují rodiny, které si OČR čerpají dvakrát a navíc chodí do práce a tudíž se mají lépe než před intervencí.

Tyto příklady neberte jako kritiku. Jen se inspirujte a sledujte dění kolem. Je to hodně poučné. S dobrým nebo sobeckým úmyslem někdo vymyslí intervenci. Ta zahýbe systémem a jeho reakce vygenerují řadu dalších problémů vyžadujících další intervence nebo nápravy, které nás původně nenapadly.

Pokud chcete jako vedoucí posouvat týmy a firmy efektivně, uvědomte si, co můžete způsobit. Ptejte se, jestli skutečně musíte intervenovat nebo jestli to děláte ze svého sobeckého zájmu. Případné impulzy do systémů vysílejte s citem.

Autor: Jan Korbel

- Zpět na blog -

(Tento příspěvek předpokládá základní znalost stylů Vektoring. Pokud ji nemáte, nevadí. Doplníte si ji díky publikaci Motivace a styly chování lidí)

Při diskuzích nad styly vedení lidí stále někteří preferují chování červené množiny. Je přeci tak lákavé dosáhnout rychle výsledků. To ale končí, když nám začne téct do bot. Nyní v době pandemie sami prožíváme, proč červená není dobrý přístup. Hned v úvodu upozorňuji, že Vektoring má s politikou společné jen to, že popisuje chování velkých skupin lidí. Proto se můžeme sledováním dění kolem přiučit a díky koncepci Vektoring lépe pochopit.

Červený styl je ovládán touhou po sebeprosazení a úspěchu a strachem ze ztráty kontroly a vlivu. V době před pandemií byl relativní klid. Vše bylo pod kontrolou zvyklostí, nařízení, zákonů, atd. Jediný rozruch přinášely volby. Proto strachy spaly a touhy měly volný prostor. V roce 2020 se objevil ohrožující virus, který pod kontrolou nebyl a rozvoral hřiště, kde se hrálo o úspěch a sebeprosazení. Strachy se probudily. Proto se nyní politické špičky snaží dostat vše pod kontrolu. Není cílem hodnotit parametry viru nebo zpochybňovat kroky vlády. Jen pro studijní účely sledujte dění: pod kontrolu se musí dostat pohyb lidí, musí se sledovat pohyb nakažených, upínáme se k očkování, které virus zničí. Chceme mít kontrolu! Bohužel když se kácí les, létají třísky. Když se někdo hodně vysoko snaží dostat všechno pod kontrolu, většinou si počíná jako slon v porcelánu. Ze svého vysokého křesla nemůže nikdy zachytit detaily, které lidé dole vidí mnohem jasněji. Proto nynější opatření nikdy nemohou být dokonalá. Lidé si toho všímají a vadí jím to. Plno lidí se znalostí detailu by mělo lepší nápad, jak situaci vyřešit, ale tyto zdroje nejsou žádány. Když už jsou hlasy lidí příliš silné a nařízení se nerespektují, červený styl zvládne maximálně prosit, abyste se podřídili a nekazili jim jejich snahu. Potřebujeme přece dostat vše pod kontrolu. Používanými nástroji jednostranné komunikace jsou letáky nebo tiskovky. Červená cítí zodpovědnost a jejím limitem bude vždy neschopnost vidět další zdroje kolem. „Já jsem tu od toho, abych to zvládl“.

Modrý styl je ovládán touhou po férovosti a synergii a strachem ze sebestřednosti a nevyužití potenciálu. To by byla pohoda, kdyby nyní začal lidi na vedoucích pozicích ovládat modrý strach. Víte, jak by se všem ulevilo? Politikům i nám ostatním. Sice bychom nemohli remcat jako nyní, protože bychom se museli nějak zapojit, ale výsledek by mohl být úplně jiný. Modrý styl hledá zdroje a zapojuje lidi kolem. Protože nemusí hrát roli dokonalého, nemá hlavu plnou obav. Může se zastavit, přiznat svou bezradnost, poslouchat, informovaně rozhodovat a bez obav vysvětlovat. Když se nepovede, lidi mu to odpustí a rádi pomohou, protože cítí, že jsou respektováni. Modrý se nesnaží držet všechny otěže ve svých rukách. Naopak decentralizace je zde chtěná. A co se pak děje s lidmi? Někteří se budou stále přiživovat nebo si hrabat jen na svůj píseček, ale když se ti rozumní kolem začnou zajímat a spojovat, i tyto destruktivní vlivy budou potlačeny. Lidé by místo prosby o poslušnost slyšeli, že je potřeba hledat řešení, jak přežít pandemii. Pravděpodobně by také nosili roušky, jen by to dělali dobrovolně a sami by uměli najít užitečnější pravidla, než lidé, kteří mají jedinou zábavu – boj s autoritou, která přikazuje.

Ponaučení pro vedoucí ale třeba i rodiče:

Červená neumí překročit svůj limit. Každá myšlenka je mířena ke kontrole a poslušnosti, protože jedině tak to tu ovládnu a dosáhneme správného řešení podle mě. Modrá nežádá poslušnost, ale spolupráci, ke které dojdete diskuzí a pochopením. Konečný výsledek někdy může vypadat stejně, ale modrý k němu dojde minimálně hodnotnější cestou a neztratí cestou podporu lidí kolem sebe.

Limity tohoto příkladu:

Máte v hlavě argument, že 10 milionu lidí nemůže být najednou bez pevného vedení? Částečně máte pravdu. A tím se dostáváme k limitu tohoto příkladu. Ani 1 člověk zvyklý na autoritativní vedení nezvládne hned přijmout tak velkou volnost. Víme o tom. Jenže to je dáno jen tím, jak vedení svými minulými činy tohoto člověka pokřivilo. I velká skupina lidí umí přijmout velkou volnost, pokud v minulosti dostane prostor k ní dozrát.

Autor: Jan Korbel